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Auch beim Fachkräftenachwuchs will Bimatec Soraluce als Arbeitgeber punkten. (Bild: Bimatec Soraluce)

Claudia Ferri
Claudia Ferri hat den Change-Prozess bei Bimatec Soraluce von Beginn an begleitet. (Bild: Bimatec Soraluce)

fertigung.de: Frau Ferri, zusammen mit den beiden Geschäftsführern Andreas Lindner und Thilo Borbonus brachten Sie Mitte 2017 den Stein ins Rollen und initiierten bei Bimatec Soraluce einen umfassenden Change-Prozess. Warum waren Sie damals der Auffassung, dass ein Kulturwandel im Unternehmen her muss?

Claudia Ferri: Zu dem Zeitpunkt hatten wir als Arbeitgeber definitiv kein gutes Image. Unser Unternehmen war geprägt von traditionellen Führungsmustern und einer spitzen Hierarchie. Unter den Beschäftigten herrschte zum Teil große Unzufriedenheit, und die negative Stimmung sprach sich leider auch in der Region herum. Den Effekt von Mundpropaganda sollte man als Arbeitgeber nie unterschätzen. Hinzu kam, dass zu dem Zeitpunkt leider auch die Fluktuation ziemlich hoch war. Wir mussten also etwas tun, um diesem Negativtrend entgegenzuwirken.

Internes Marketing musste erst etabliert werden

fertigung.de: Unter einem Umbau eines Firmengebäudes kann ich mir etwas vorstellen. Aber den Umbau einer Unternehmenskultur stelle ich mir ziemlich abstrakt (und schwierig) vor. Wie wurde das Projekt konkret angegangen?

Im Bereich des Kundenmarketings hatten wir zu dem Zeitpunkt schon mit einer externen Marketingagentur zusammengearbeitet. Unser spanischer Partner Soraluce brachte uns auf die Idee, diese Zusammenarbeit auch auf das interne Marketing auszuweiten. Um ehrlich zu sein: Als der Begriff „internes Marketing“ damals fiel, haben wir uns erstmal alle die Frage gestellt, was das überhaupt sein soll.

Von daher war die externe Unterstützung an der Stelle extrem hilfreich für uns. Unsere Ansprechpartnerin bei der Agentur hatte zuvor ein Change-Projekt bei einem großen Autobauer geleitet. Sie hatte also schon Erfahrung in Change-Prozessen und konnte uns mit vielen guten Tipps an das Thema heranführen. Letztendlich muss man in dem Bereich ja auch nicht das Rad komplett neu erfinden, sondern kann sich auch bei anderen erfolgreichen Firmen – auch branchenfremden – einiges abschauen.

fertigung.de: Und was waren dann die ersten Schritte, die Sie zusammen mit der Agentur ausgearbeitet haben? Wie viel Zeit nahm diese erste Phase in Anspruch?

Zunächst haben wir für uns ein Leitbild und eine Vision definiert. Dazu war es zunächst wichtig zu verstehen, worin überhaupt der Unterschied zwischen Vision und Leitbild besteht. Beim Leitbild ging es um die wichtige Frage, für welche Werte die Marke Bimatec Soraluce steht bzw. künftig stehen soll.

Wie definiere ich ein Leitbild für mein Unternehmen?

Fräskopfwerkstatt
Offene Kommunikation und echte Teamarbeit werden bei Bimatec Soraluce groß geschrieben. (Bild: Bimatec Soraluce)

Wenn man heute von Webseiten von Unternehmen schaut, stellt man fest, dass inzwischen viele ein Leitbild auf der Homepage veröffentlicht haben. Oft sind es sehr ähnliche Werte, die da in den Mittelpunkt gestellt werden. Daran kann man sich ganz gut orientieren und zumindest schon mal abstecken, was davon für das eigene Unternehmen zutreffen könnte und was eher nicht. Ähnlich sind wir auch vorgegangen und haben auf diese Weise unser Leitbild geschrieben.

Und zur Frage nach der Zeitspanne: Wir haben im Juni 2017 unsere Arbeiten aufgenommen und konnten dann im September auf einer Messe unsere Vision und unsere Werte das erste Mal der Öffentlichkeit präsentieren.

fertigung.de: Wie ging es dann weiter? Wie waren die Reaktionen der Mitarbeiter, als Sie Leitbild und Vision das erste Mal vorgestellt haben?

Wir haben die Abteilungsleiter bei dem Prozess von Anfang an mit ins Boot geholt – und die haben dann unsere Ziele und Ideen in ihre Abteilungen getragen. Natürlich gab es da zu Beginn auch ablehnende Reaktionen, so nach dem Motto „leere Worte, aber nichts dahinter“. Aber als die Mitarbeiter dann gemerkt haben, dass wir diese neuen Werte tatsächlich auch umsetzen und die Geschäftsleitung das neue Denken vorlebt, konnten wir auch bei den Beschäftigten eine zunehmende Akzeptanz feststellen. Viele waren begeistert, dass sich bei Bimatec endlich etwas ändert.

Offenheit für Veränderungen im Bimatec-Team

fertigung.de: Konnten Sie alle Beschäftigten abholen? Oder gab es auch Verweigerer

Ich denke, bei einem solch umfassenden Change-Prozess, wie wir ihn umgesetzt haben, wird man es nie schaffen, einhundertprozentige Zustimmung innerhalb der Belegschaft zu bekommen. Klar gab es auch Personen, die gemerkt haben, dass dieser Umwälzungsprozess, die neue Eigenverantwortlichkeit und flache Hierarchien nicht ihr Ding sind, und die daraufhin beschlossen haben, das Unternehmen zu verlassen.

Aber alles in allem waren wir sehr positiv überrascht, wie offen sich die Mitarbeiter den Veränderungen gegenüber gezeigt haben. Selbst Leute, die schon 15 Jahre oder länger bei Bimatec beschäftigt waren, haben mitgezogen und waren bereit, aus ihrer Komfortzone herauszukommen.

fertigung.de: Was tun Sie konkret, um die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen? Wie sorgen Sie dafür, dass Ihr Leitbild nicht nur ein Leitbild auf dem Papier oder auf der Bimatec-Homepage ist?

Das eine ist, dass unsere Werte seitens der Geschäftsführung jeden Tag vorgelebt werden. Beispielsweise bedeutet ein Wert wie Zuverlässigkeit auch, dass ich pünktlich an meinem Arbeitsplatz erscheine. Und das gilt für die Mitarbeiter ebenso wie für die Geschäftsleitung.

Wichtig ist in dem Zusammenhang aber vor allem das Thema Kommunikation. In einem anderen Gespräch habe ich bereits betont, dass es bei Bimatec darum geht, nicht nur miteinander zu arbeiten, sondern auch miteinander zu reden und den anderen zuzuhören. Das passiert auf ganz vielen Ebenen: In unseren Team-Pulse-Checks holen wir regelmäßiges Feedback aus allen Abteilungen ein. In Vorstellungsgesprächen checken wir ab, ob ein Bewerber neben der fachlichen Qualifikation auch die Bereitschaft mitbringt, unsere Werte mitzutragen. Und wenn wir merken, dass Mitarbeiter Unterstützung brauchen – egal ob im Job oder privat – dann sind wir zur Stelle. Das kann zum Beispiel so aussehen, dass wir einem Mitarbeiter, der nicht mehr glücklich mit seinen Aufgaben ist, einen Wechsel in eine andere Abteilung ermöglichen. Das kann aber auch bedeuten, dass die Kollegen tatkräftig mit anpacken, wenn ein Bimatec-Mitarbeiter eine neue Wohnung bezieht und Umzugshelfer braucht.

Unser Geschäftsführer Andreas Lindner betont gerne, dass wir bei Bimatec Soraluce eine Familie sind. Ich finde, an solchen Beispielen kann man gut erkennen, dass das wirklich zutrifft.

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