Das fertigung-Interview

fertigung-Interview des Monats: Marc-René Faerber, Managing Partner, Struktur Management Partner

„China fordert mehr Aufmerksamkeit“

19.02.2014

In Ihrer neuen China-Studie prognostizieren Sie mehr Wettbewerb für deutsche Maschinenbauer im chinesischen Binnenmarkt. Worauf ist diese Entwicklung zurückzuführen?
Die gezielte staatliche Förderung und die Weiterentwicklung in Schlüsselindustriezweigen sorgen für konstant starken Bedarf an Maschinen und Anlagen auf dem chinesischen Binnenmarkt. Besonders stark profitieren die führenden chinesischen Maschinenbauer aus dem unteren Mid-Segment an diesem Wachstumsprozess. Sie sind inzwischen zum zweitgrößten Wettbewerber deutscher Maschinenbauer in China geworden. Diese Tendenz wird weiter zunehmen.

 Interview 1Was bedeutet das für die deutschen Maschinenbauer mit Engagements in China?
Die Weiterentwicklung der chinesischen Industriestruktur erfordert zunehmend hochwertigere Anlagen und schafft damit insgesamt bessere Absatzchancen. Allerdings betrifft der Bedarf überwiegend das Mid-Segment. Ein Trend, der am Premium-Segment, dem Kernbetätigungsfeld deutscher Ingenieurkunst weitestgehend vorbeigeht. Die Zeit, als in China noch überwiegend für den Export montiert wurde oder Staatskonzerne deutsche Maschinen als Prestige-Anlagen gekauft haben, ist vorbei.

Wie können deutsche Unternehmen dennoch am Wachstumsprozess profitieren?
Es gilt die eigene Positionierung zu überdenken. Made-in-Germany ist kein Selbstläufer mehr in China, und nur richtig aufgestellte Unternehmen werden als eindeutige Gewinner aus dem Wachstumsprozess hervorgehen. Themen wie Sourcing, Montage oder Produktion für den Export haben gegenüber 2010 deutlich an Bedeutung verloren.

Interview Grafik 1

Was ist die richtige Strategie, um sich erfolgreich im veränderten chinesischen Markt zu behaupten?
Bedeutungsvoll für einen Markterfolg deutscher Maschinenbauer ist die Kenntnis und Berücksichtigung der veränderten Rahmenbedingungen. Wer bisher keine stabile anwendungsbezogene Marktnische für sich besetzt hat, wird zunehmend Schwierigkeiten bekommen, sofern kein Umdenken in Richtung „Generalist für das Mid-Segment“ erfolgt. Auf der Agenda stehen darüber hinaus die Gewinnung neuer Käufersegmente, die Einführung neuer Produkttypen sowie Prozessoptimierung und Lean Management.

Das klingt nach einem Wandel zum Käufermarkt. Sind die Unternehmen darauf vorbereitet?
Im Vergleich zu 2010 hat sich der Fokus der China-Engagements deutscher Maschinenbauunternehmen signifikant verlagert. Als wichtigstes Motiv für ihre Präsenz in China nennen heute 50 Prozent der befragten Unternehmen die Produktion für den chinesischen Markt. Die Ergebnisse unserer Befragungen unter 600 deutsche Maschinenbauunternehmen in China zeigen, dass die Probleme erkannt werden. Vielfach wird zu allerdings noch zu langsam gehandelt. Das zeigt auch der Vergleich mit den Ergebnissen unserer China-Studie von 2010. Es gilt insbesondere die Organisationsstruktur weiterzuentwickeln sowie den Markteintritt zu beschleunigen. Dabei sollten Human Relations (HR), Intellectual Property (IP) und Compliance zur Chefsache gemacht und vor allem das Zusammenspiel von deutscher Mutter und chinesischer Tochter optimiert werden. Wir haben die Situation zusammen mit unserem Büro in Shanghai analysiert und weisen in der Studie mit praxisorientierten Handlungsempfehlungen auf die notwendigen Veränderungen hin.

Das Zusammenspiel von Mutter- und Tochterunternehmen im Ausland ist ein klassischer Stolperstein für global agierende Unternehmen. Was sind die kritischen Faktoren in Bezug auf den chinesischen Maschinenbau-Markt?
Der chinesische Markt ist heute deutlich reifer als noch vor drei Jahren. Hauptwettbewerber für die deutschen Maschinenbauer in China sind die chinesischen Firmen, die naturgemäß vor Ort besser vernetzt sind, tiefere Einblicke in das Binnenmarktgeschehen haben und die Sprache der Mitarbeiter und Kunden einfach besser verstehen und sprechen. Eine einseitige Führung vom heimischen Schreibtisch in Deutschland, ist bei den aktuellen Rahmenbedingungen zum Scheitern verurteilt. Oft erkennen die führenden einheimischen Mitarbeiter vor Ort kritische Marktentwicklungen und Fehlentscheidungen deutlich früher als das deutsche Management. Hier gilt es sich dafür zu öffnen, voneinander zu lernen.

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 Als Turnaround-Spezialist manövrieren Sie seit Jahren mittelständische Unternehmen verschiedenster Branchen als Berater durch Untiefen und aus schwierigem Fahrwasser. Auf welche Bereiche sollten mittelständische Maschinenbauer mit China-Engagements ihr besonderes Augenmerk richten?
Es besteht insgesamt die Notwendigkeit die Produktpalette marktspezifisch anzupassen. Da der chinesische Binnenmarkt besonders im mittleren Segment wächst, ist ein Festhalten allein an teuren Premiumprodukten auf Dauer kaum zielführend.
Von Bedeutung ist auch der firmeneigene Vertrieb in China. Gerade hier sind andere Organisationsstrukturen erforderlich, um den veränderten Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen. Deutlich wird das unter anderem im erkennbaren Einfluss des Direktvertriebsanteils auf das jeweilige Unternehmenswachstum. Es reicht also nicht mehr aus, auf örtliche Handelsvertretungen zu setzen. In einem Käufermarkt muss Vertrieb aktiv aufgestellt sein. Das erfordert ebenfalls tiefere Binnenmarktkenntnisse und eine geeignete, idealerweise einheimische Vertriebsmannschaft. Allerdings tobt auch in China der „war of talents“. Somit haben alle Entwicklungen auch unmittelbaren Einfluss auf das Personalmanagement.
Ein weiteres Thema ist die Akzeptanz von kostenpflichtigen Dienstleistungen. Sie hat bei den chinesischen Kunden in den letzten Jahren zugenommen. Der Bereich Service gilt für die meisten deutschen Maschinenbauer in China dagegen weiterhin lediglich als Verkaufsvoraussetzung und nicht als Werterzeuger.

Es gibt also für die deutschen Maschinenbauer in China einige Handlungsspielräume, um die aktuellen Entwicklungen für den eigenen Erfolg zu nutzen?
Ja, die Entwicklungen beinhalten große Chancen, schließlich sprechen wir von einem Wachstumsmarkt. Wir haben in unserer Studie „Von der Pyramide zum Diamanten – Konsequenzen aus dem Wandel im chinesischen Maschinenbaumarkt“ die fünf wesentlichen Aktionsbereiche für einen Erfolgsweg im chinesischen Maschinenbau auf 48 Seiten herauskristallisiert. Dabei stützen wir uns neben der Befragung, die wir in Zusammenarbeit mit der Auslandshandelskammer (AHK) Shanghai durchgeführt haben, zusätzlich auf zahlreiche persönliche Gespräche unseres China-Experten Haiying Chen mit Managern deutscher Firmen vor Ort und in Deutschland. Der Vergleich mit unserer Vorgängerstudie von 2010 hat weitere wichtige Einsichten geliefert. Als Berater bieten wir für Interessenten vertiefend zur Studie auch Inhouse-Workshops zu diesem Thema an, um mit dem Führungsteam, Erfolgschancen sowie erforderliche Evolutionsschritte für eine zukünftige China-Strategie auszuloten. (Kontakt: Michaela Claaßen, Tel.: +49 (0)221 / 91 27 30-57; Email: m.claassen@struktur-management-partner.com)

Link zur Kurzfassung: http://www.struktur-management-partner.com/de/maschinenbaustudie_china_2013.html#studie

Interview TitelbildStudie:  „Von der Pyramide zum Diamanten – Konsequenzen aus dem Wandel im chinesischen Maschinenbaumarkt“ mit praxisorientierten Handlungsempfehlungen für einen Erfolgsweg im chinesischen Maschinenbau
Autoren:

  • Marc-René Faerber, Managing Partner, Struktur Management Partner
  • Haiying Chen, Leiter des Struktur Management Partner Büros in Shanghai

48 Seiten
43 Abbildungen
Bezugsquelle: www.struktur-management-partner.com

 


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