Bimatec Soraluces Weg zur Agilität

Die Welt ändert sich mittlerweile während eines Menschenlebens deutlich spürbar. Der technische Fortschritt verläuft exponentiell – Innovations- und Produktzyklen werden immer kürzer. Das Schlagwort von der Agilität ist deshalb in aller Munde, doch: was bedeutet Agilität in einem Unternehmen ganz konkret und wie kommt man dahin? Für die Organisationsentwicklung bedeutet es, dass sich hierarchisch geprägte Organisationen in Richtung Netzwerkstrukturen entwickeln – aufbauend auf gegenseitigem Vertrauen, Transparenz, offener Fehlerkultur sowie gerne gelebter Selbstverantwortung. Oft ist das ein fundamentaler Wandel im Führungsstil und der Unternehmenskultur. Das lässt sich nicht per Dekret einem gewachsenen Miteinander überstülpen, sondern muss sich ganzheitlich entwickeln. Den Anfang macht oft ein Umdenken zuvorderst im Topmanagement – oder bei Übergabesituationen in der Geschäftsleitung die Möglichkeit, jetzt "endlich zuzuschlagen".

Bei Bimatec war es der wohlverdiente Ruhestand eines Geschäftsführers. Beginnend mit dem September 2017 erfolgte die Umstellung der Unternehmenskultur mit dem Projekt "BS2020". Hier hat sich das Unternehmen Bimatec Soraluce Ziele gesetzt, die im ersten Schritt bis Ende 2020 gemeinsam erreicht werden sollen. Der entscheidende Impuls dafür ging von der Geschäftsleitung aus, die den nachdrücklichen Wunsch hatte, wegzukommen von einstmals bewährten, aber mittlerweile erstarrten Strukturen, und hin zu wertschätzender, fördernder Umgangsweise. Primäres Ziel war, den Menschen in den Mittelpunkt des Unternehmens zu stellen. Eng damit verbunden war eine ganz andere, neue Feedback- und Fehlerkultur. Hierarchien aufzubrechen war hierfür das Mittel zum Zweck und wie sich dann herausstellte, konnten dabei sogar ungenutzte Potentiale gehoben werden.

In klassischen Unternehmen versucht man Fehler durch Kontrolle und Reportings zu verhindern. Sie zuzulassen und so schnell wie möglich aus Irrtümern zu lernen, ist dagegen ein wichtiger Punkt beim Umstellen einer Fehlerkultur. Herrscht hier bei der Geschäftsleitung eine grundsätzliche Gelassenheit, fördert das die Kreativität der Mitarbeiter beim Lösen von Problemen. Diese Erfahrung hat auch Bimatec gemacht. Olga Hergenreder aus der Personalabteilung erinnert sich noch an die Anfänge der Umstellung: "Zuerst war es schon noch so, daß die Kollegen sehr vorsichtig waren und noch davon überzeugt werden mussten, daß sie Entscheidungen treffen dürfen und ihnen nichts passiert, wenn da auch mal eine ungeschickte Entscheidung dabei ist. Das muss man sich erst mal trauen. Dann lernt man es aber sehr schnell über die positive Erfahrungen. Man merkt schon, daß die Kollegen jetzt viel mehr mitdenken, weil sie merken, das bringt was, ich kann was bewirken."

Um den Weg zu Lösungen abzukürzen hat Bimatec Soraluce die "BS-Circle" eingeführt. Das sind abteilungsübergreifende Meetings aller Abteilungsleiter aus allen Unternehmensbereichen. Hier werden im 6-Wochen Turnus anstehende Projekte vorgestellt, Probleme vorgetragen, Lösungen erarbeitet. Auf diese Weise wurden Silos aufgebrochen und das Verständnis für die Belange anderer Abteilungen geschaffen. Es stellte sich heraus, daß so manches Problem parallel in mehreren Bereichen existiert und man gegenseitig von den Erfahrungen der Kollegen profitieren kann. Abläufe konnten gestrafft werden, indem die Kollegen selbständig überflüssige Zwischenschritte eliminierten. Die Arbeitsweise wurde insgesamt vernetzter.

Input für diese BS-Circle wiederum sind die sogenannten "Team-Pulse-Checks", also Meetings der einzelnen Abteilungen im 12-Wochen-Rhythmus. Die Abteilungsleiter sammeln hier die aktuellen Entwicklungen und können bei Bedarf entsprechende Anfragen im Circle vortragen.
Christian Zubrod, mit seinen jungen 29 Jahren bereits Leiter der kaufmännischen Abteilung: "Auf diese Weise wurde in der Logistik unlängst eine neue Stelle geschaffen, weil ein Mitarbeiter im Team-Pulse-Check einen Engpass im Workflow beschrieben hat, den er allein nicht bearbeiten kann. Beim nächsten BS-Circle wurde darüber gesprochen und sofort die Schaffung einer entsprechenden Stelle beschlossen."

Beschlossen? Ja, beschlossen. Für Aktivitäten und Änderungen im Unternehmen gibt es in der BS-Runde eine Stimme pro Abteilungsleiter. Auch die Geschäftsführer Andreas Lindner und Thilo Borbonus haben jeweils nur eine Stimme. Und abgesehen von Entscheidungen, die einen gewissen Investitionsrahmen überschreiten und der Geschäftsleitung ein Veto-Recht einräumen, können die beiden durchaus auch überstimmt werden.
Andreas Lindner dazu: "Dann ist das halt so. Damit habe ich kein Problem. Ich bin hier nicht dazu da, alles am besten zu wissen. Manche Dinge wissen die Leute, die näher dran sind, einfach besser."
Dieses mehr an Eigenverantwortung und Mitbestimmung ist bei Bimatec nicht nur eine Worthülse. Marco Köhler, Leiter des Profit Centers Service hat die in der Agenda BS 2020 vereinbarten Ziele wörtlich genommen und für seine Abteilung die eins-zu-eins-Umsetzbarkeit dieser Ziele eingefordert. Andreas Linder erzählt es nicht ohne Stolz: "Herr Köhler kam damals zu mir und hat mir erklärt, daß er die Ziele in Punkto Reaktionsschnelligkeit und Umsatz gerne erreichen will, aber daß dafür 21 neue Stellen erforderlich sein würden. Man muss dazu wissen, wir hatten damals insgesamt rund 70 Mitarbeiter im ganzen Unternehmen."
Die 21 neuen Stellen hat Herr Köhler genehmigt bekommen. Der Großteil davon ist mittlerweile auch besetzt und die für 2020 angesetzten Umsatzziele hat Köhlers Team bereits im Jahr 2018 übertroffen.

Zum Thema Service gab es generell einige neue Ideen, die umgesetzt wurden und sich gut bewährt haben. Zum Beispiel der Ausbau der Service-Flotte: Von ursprünglich drei Service-Bussen, die den Technikern einen Vor-Ort-Service mit den wichtigsten Werkzeugen und Ersatzteilen ermöglichen, hat man in Limburg auf neun Busse aufgestockt. Auch hier zeigt sich ein Umdenken, denn je kleiner der Radius um den eigenen Wohnort ist, den ein Servicetechniker abdecken soll, desto regelmäßiger kann er abends wieder bei seiner Familie sein.
Marco Köhler: "So kann der Service noch schneller beim Kunden sein und der Techniker hat eine höhere Lebensqualität, als wenn er an Werktagen regelmäßig die Republik durchquert und in Hotels unterkommt."

Durch die Änderungen, die Bimatec Soraluce eingeführt hat, ist die Zufriedenheit der Kunden und Mitarbeiter spürbar gewachsen, ebenso wir der Ruf des Unternehmens als guter Arbeitgeber. Messbar ist das an dem deutlichen Anstieg an eingehenden Bewerbungen, die außerdem gleichzeitig hochwertiger werden im Sinne der Qualifikation und der Motivation der Bewerber. Obwohl die Änderungen bei BImatec nicht zum Ziel hatten, Agilität nach Lehrbuch zu erzeugen, sondern das Arbeitsklima zu verbessern, ist am Schluss ein agiles Unternehmen daraus geworden.